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Inteligência Competitiva: as falhas estão onde menos se espera

Inteligência Competitiva: as falhas estão onde menos se espera

Por: Fundação Fritz Müller

A Inteligência Competitiva é uma atividade fundamental e constante dentro das organizações que se preocupam em estar sempre à frente, ligadas nas atividades dos concorrentes, assim como no comportamento do seu público e nas tendências e novidades do seu mercado. Os objetivos? Poder realizar planejamentos com maior convicção de informações; apostar em novos mercados ou produtos ampliando sua competitividade; e evitar ser pego de surpresa, antecipando-se aos movimentos da concorrência. Além destes principais objetivos, muitos outros benefícios podem ser aproveitados para melhorar o desempenho da organização, como aprender com os erros e acertos da concorrência, rever e realinhar estratégias deficientes, prever o impacto das ações estratégicas sobre o público, compreender a repercussão das ações no mercado e muitos outros.

No entanto, não basta selecionar profissionais, montar uma equipe de Inteligência Competitiva e começar a pesquisar e agir sobre os resultados. Todo o trabalho deve ser feito com muita atenção nos detalhes, pois, para que algo saia errado, infelizmente, basta uma falha no planejamento e na execução de determinada atividade, como foi o caso da Coca-Cola quando, em 1985, resolveu mudar sua “fórmula do sucesso” acreditando na perfeita aceitação de seu público. Mas não foi bem isso que aconteceu.

No começo dos anos 80, embora a Coca-Cola ainda fosse a líder do mercado, ela estava lentamente perdendo terreno para a Pepsi. Durante anos, a Pepsi construiu, com sucesso, o “Desafio Pepsi”, uma série de testes transmitidos pela televisão, demonstrando que os consumidores preferiam o sabor mais doce da Pepsi. No começo de 1985, mesmo a Coca ainda sendo a líder do mercado total, a Pepsi detinha a maior parcela dos supermercados, com uma vantagem de 2%. Não parece muito, mas 2% do enorme mercado de refrigerantes significa 600 milhões de dólares em vendas no varejo. A Coca-Cola tinha de fazer alguma coisa para deter o avanço da concorrente – a solução parecia ser mudar o seu sabor. A Coca-Cola começou a maior pesquisa de mercado para um novo produto já feito na história da empresa. Ela gastou mais de dois anos e quatro milhões de dólares em pesquisas antes de definir a nova fórmula. Conduziu cerca de 200.000 testes para definir o sabor do refrigerante – 30.000 só para a fórmula final. Em testes em que não se dizia ao entrevistado o nome dos refrigerantes oferecidos, 60% dos consumidores preferiram a New Coke em lugar da antiga e 52% consideraram-na melhor que a Pepsi. As pesquisas mostravam que a New Coke seria uma vencedora. Então, a empresa a lançou no mercado certa do seu sucesso.

A princípio, em meio à grande divulgação, a New Coke vendeu bem. Mas as vendas logo caíram à medida que um público atônito reagia. A Coca-Cola começou a receber grandes quantidades de cartas e mais de 1.500 telefonemas diários de consumidores irados. Um grupo chamado “Old Cola Drinkers” iniciou protestos, distribuiu camisetas e ameaçou abrir um processo para que a Coca-Cola trouxesse de volta a fórmula antiga. Após apenas três meses, a Coca-Cola trouxe a antiga Coca de volta. Agora denominada Coke Classic, era vendida lado a lado com a New Coke nas prateleiras dos supermercados. Uma reação rápida salvou a empresa de um desastre em potencial. Ela aumentou seus esforços em favor da Coke Classic e reduziu a New Coke a um papel secundário, de apoio. Em 1987, a Coke Classic era novamente a sua principal marca e o líder dentre os refrigerantes dos EUA.

Analisando os dados, percebemos que a pesquisa de mercado da Coca-Cola foi conduzida de maneira errônea. A pesquisa procurava saber, unicamente, a reação das pessoas ao sabor; não se preocupou em explorar os sentimentos dos consumidores diante da ideia de que eles deveriam abandonar a velha Coca e substituí-la por uma nova versão. A pesquisa não levou em consideração os dados intangíveis, como o nome da Coca-Cola, sua história, embalagem, sua herança cultural e sua imagem. Por que isso é tão importante? Porque para muitas pessoas, a Coca-Cola é um símbolo americano, tal como o hot-dog, o baseball e a torta de maçã. O significado simbólico da Coca-Cola provou ser mais importante para muitos consumidores do que o seu sabor. Uma pesquisa de mercado mais completa e minuciosa teria detectado essas importantes emoções. Os gerentes da Coca-Cola podem ter feito um julgamento equivocado ao interpretar a pesquisa e planejar suas estratégias de acordo com ela. Por exemplo, eles consideraram o dado de que 60% dos consumidores preferiram o sabor da New Coke, como um sinal de que o novo produto conquistaria o mercado. Mas esse dado também mostrava que 40% ainda preferiam a Coca antiga. Ao abandoná-la, a empresa ignorou a grande parcela dos consumidores leais a Coca-Cola que não queriam uma mudança.

A Coca-Cola tem um dos mais avançados e bem gerenciados departamentos de pesquisa de mercado dos EUA. Um bom trabalho de pesquisa manteve a empresa no topo da roda da fortuna que é o mercado dos refrigerantes durante décadas. Mas a pesquisa de mercado está longe de ser uma ciência exata. Os consumidores são cheios de surpresas, e compreendê-los é tarefa muito difícil.

Dessa forma, vemos que não importa o tamanho e a credibilidade da organização no mercado, todos estão suscetíveis ao erro. Para que essa margem de erro seja sempre a menor possível, a melhor solução é adquirir conhecimento de qualidade para conhecer minuciosamente seu campo de atuação.

No dia 10 de agosto a Fundação Fritz Müller iniciará o curso Intensivo de Inteligência Competitiva em Blumenau/SC. Para garantir sua vaga, ligue 47 3057 8001 e teremos grande satisfação em atendê-lo. Para conhecer outros cursos e programas acesse www.fundacaofritzmuller.com.br 

Fonte do Case da Coca-Cola: STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward, Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1995 

Linha Direta

Fundação Fritz Müller 
(47) 3057-8001 
www.fundacaofritzmuller.com.br

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