As li��es do planejamento estrat�gico do Grupo Malwee
17/09/2019 16:00:00
Depoimento de Guilherme Weege, CEO do Grupo Malwee, � Endeavor Brasil
Guilherme Weege, CEO do grupo Malwee, de Jaragu� do Sul. (Foto: S�rgio Castro / Divulga��o)
Publicado originalmente por Endeavor
Guilherme Weege, conselheiro Endeavor e CEO do Grupo Malwee, participou de mentoria coletiva do programa brMalls Partners.
Aos empreendedores, ele falou sobre o desenho da estratégia em negócios de varejo. Confira alguns pontos que ele destacou:
SAINDO DA ZONA DE CONFORTO
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Ao elaborarmos a estratégia para o varejo tendo em vista os ativos que já temos, dificilmente conseguimos sair da zona de conforto. Porque é o que já temos. Então, um primeiro desafio é esse: como seria se eu estivesse começando do zero? Essa seria mesmo a minha estratégia? Muitas vezes, o que faz a empresa não dar certo é planejar a partir daquilo que ela já tem, e não do que poderia ter.
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Antes de aprofundar essa questão, explico a nossa metodologia de planejamento até algum tempo atrás. Fazíamos o básico: os princípios de estratégia eram definidos pelo Conselho. Então, descíamos para o C-Level, fazíamos uma análise SWOT e quebrávamos isso em iniciativas e projetos. Na última vez em que seguimos esse processo, depois de três ou quatro dias de imersão com todos os diretores e gerentes, não gostamos do resultado. Faltava uma conexão clara entre os negócios e os projetos, e entre os próprios projetos – eram cerca de 40 que não se falavam, não tinha harmonia.
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Então, nos questionamos. Porque, na análise SWOT, queríamos ser nota 10 em tudo. Mas percebemos que tem coisa em que não precisamos de nota máxima – um 6 ou um 7 já vale. E tem outros pontos que merecem 120% da nossa dedicação. Então, pensamos em um modelo diferente. Abordamos uma nova forma de fazer o planejamento estratégico.
INSPIRAÇÃO IKEA
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Esse modelo é o Sistema de Atividades, por meio do qual uma empresa elege os pilares de um planejamento e se dedica a eles. Um bom exemplo é a Ikea, gigante sueca de móveis e artigos domésticos; é fácil entender quais são as prioridades deles. No planejamento, decidiram que os próprios clientes vão escolher os produtos nas lojas. Então, fica claro do que precisam: preço atraente e facilidade de escolha pelo cliente.
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Para isso, vão ter baixo custo de fabricação e serviço de atendimento limitado. Se a diretriz é baixo custo de fabricação, qual projeto tem que estar ligado a isso? O time de design, por exemplo, que tem que focar em baixo custo de manufatura. Toda a equipe de design tem que estar centrada nisso.
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A compra por impulso também deve ser facilitada. E isso diz respeito ao layout das lojas, que devem incluir um grande estoque para muitas peças de reposição – do contrário, a venda pode ser perdida. Por isso, as lojas precisam estar fora de uma área central, com amplo espaço para estacionamento, e por aí vai.
DEFININDO PILARES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Quais são as etapas desse sistema de atividades? No nosso caso, fizemos várias rodadas de conversas com pessoas de fora e da casa. Chamamos executivos, investidores, empreendedores de outras organizações para conhecer seus pontos de vista, entender o que eles achavam que tínhamos que ter. Depois, ouvimos o pessoal dentro da empresa para saber o quão distante estávamos do cenário ideal. Ouvimos gente do financeiro, de marcas, de indústria para obtermos um retrato daquele momento.
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Aqui, vale destacar como funcionou. Primeiro reunimos 20 pessoas que tinham mais de 30 anos de casa e os ouvimos. Depois, reunimos a turma que tinha até um ano de casa e os ouvimos, também. A partir daí definimos os nossos pilares, a razão do nosso sucesso, e o que queremos ser a partir de então.
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Esse processo trouxe mudanças importantes. Sempre fomos indústria em um canal multimarcas. Ou seja, o consumidor final nunca esteve no centro da estratégia; olhávamos mais o custo industrial, a qualidade, a relação com os revendedores, essas coisas. Quando reformulamos o planejamento, olhamos para onde o mundo está indo e constatamos: ou falamos com o consumidor, ou estaremos fora do jogo. Esse foco se tornou um dos nossos pilares.
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Então, colocamos o consumidor no centro, trazendo-o para palpitar no mix da próxima coleção, entre outras iniciativas. O tricô é um bom exemplo: não estava no nosso mix de produto. Hoje, vendemos cerca centenas de milhares de peças de tricô por ano. O consumidor pedia por isso, então precisamos aprender a fazer sourcing fora de casa, trazer gerente de produto para empresa que trabalhou com varejista, etc. Tudo isso está vinculado ao pilar.
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Outro alicerce que definimos foi o de sermos os melhores parceiros de nossos B2B. Ou seja, trabalharmos a fidelização no longo prazo. A partir desse pilar, ficou muito clara a política comercial que devíamos adotar. Em vez de trocar preço por volume, passamos a criar benefícios sem esperar algo em troca para esse canal logo no dia seguinte.
HUMILDADE INTELECTUAL
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Destaco também que todo o processo foi bottom up. Até o nível de coordenador, todos participaram dessa construção estratégica. Organizamos mesas de discussão de dez minutos, todo mundo debatendo e dando notas, todo mundo mudando de mesa, e os pilares vão se formulando a partir disso.
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Disso tudo, trago alguns aprendizados fundamentais. O primeiro é fazer a turma participar, sempre. E para isso, nós, como líderes, temos que ter humildade intelectual para percebermos quando somos nós o entrave.
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Cito um exemplo: há algum tempo, criamos uma plataforma de customização de peças. Mas tínhamos uma visão antiga, fabril, de comprar equipamentos e montar fábricas para isso. Então, surgiu o questionamento: por que não adotamos só a plataforma e a oferecemos para milhares de empreendedores pelo Brasil? Neste caso, era a minha cabeça que estava fechada ao novo. É preciso haver portas e mentes abertas para ideias novas, não importando de onde venham.
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Aliás, ao fazer o planejamento, assegure-se de que as pessoas de casa que conhecem o negócio embarquem nele. Elas estão ‘compradas’ na estratégia? Porque ter alguém que entenda a operação mas não acredite na estratégia torna muito difícil fazer com que o negócio voe.
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Como líder, é seu papel também avaliar o andamento dos projetos. Aqui, fazemos isso por meio de reuniões mensais de resultados (as RMRs). Elas duram quatro horas: nas primeiras duas, falamos dos principais indicadores da empresa, que podem ser azuis, verdes, amarelos ou vermelhos. Se a meta estiver vermelha, o diretor deve explicá-la. Se estiver verde ou azul, o gerente vai receber o reconhecimento. Nas outras duas horas, fazemos o acompanhamento dos projetos. Monitoramos todos, de todas as áreas. De minha parte, acompanho também nos one-on-ones com cada diretoria. Ou seja, quinzenalmente, eu mergulho em cada projeto.
O Noticenter é parceiro de publicações da Endeavor, organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.
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